Если вы хотите делать качественный сервис, вам не обойтись без системы решения спорных ситуаций с клиентами. В любом случае, какими бы подробными и логичными не были правила обслуживания клиентов, у вас будут спорные или просто сложные ситуации, когда клиент считает, что он прав, а вы нет. Часто такие клиенты идут на принцип и не уступают, даже если речь идет о небольшой сумме денег.
Как обычно решается спорная ситуация с клиентом?
Первая линия — персонал, непосредственно обслуживающий клиентов — работает по жестким правилам. Будем честны, обычно это низко-квалифицированные работники, которым нельзя особо давать пространство для маневра. Иначе вы рискуете нарваться на злоупотребления и вам придется ставить надзирателя, который будет проверять каждую ситуацию. А это kinda defeats the purpose делегирования прав в решении спорных ситуаций на первую линию.
Вот что я наблюдаю обычно в украинском сервисе и иногда в зарубежном. Красочный случай: клиент в самолете заказал пиво, открыл его, начал употреблять. Когда пришла девочка с терминалом для расчета, оказалось, что терминал карту клиента принимать отказывается, а у клиента наличных нет. Ситуация, нерешаемая. Кто-то должен заплатить за открытую бутылку пойла. Либо клиент — у него нет, либо он говорит, что нет. Либо стюардесса. Авиакомпания не продумала правила для таких ситуаций, компенсировать некому. Так как продажа не состоялась, а пива нет, вычтут из зарплаты стюардессы как недостачу. 15-минутные препирательства в стиле “это вы должны заплатить! — нет, идите нах, у меня карточка, а у вас терминал глючит.” ожидаемо не приводят к чему-то конструктивному, так как в рамках данной ситуации конструктивного решения НЕТ. Стюардесса в слезах, клиент тоже с испорченным настроением, часть пассажиров, наблюдавших эту картину думают, что то ли авиакомпания говно, то ли пассажир мудак. Короче, куча негатива.
В украинском сервисе подобные безрезультативные препирательства — норма.
Иногда даже кажется, что у персонала на первой линии есть тайная инструкция — доказывай свою правоту с пеной у рта, пока клиент не уйдет домой писать гневный пост в фэйсбук. Нужно заставить его уйти униженным!
Как эскалировать, чтобы не эскалировать
Теперь о том, как решать. Ну понятно, что услышав об этой ситуации со стороны собственник бизнеса, ориентированный на качество обслуживания, скажет “да ебись оно конем, сколько там того пива! Пусть клиент уйдет домой с нормальным впечатлением о нас.” Ну это если собственник считает LTV и стоимость привлечения нового клиента, оценивает риски негатива в соц.сетях и просто плохих рекомендаций от этого клиента. Если риски превышают сумму спора, тут нечего думать. Простая арифметика. А вот технику или программисту надавать по рукам за кривой софт или неработающее железо. Но это если бы собственник или адекватный менеджер, не стесненный рамками своих KPI по самые яйца, услышал вовремя об этой ситуации. До того, как его тегнут в фэйсбук-посте. А желательно, чтобы такой ситуации вообще не возникло и был кто-то кто может решить правильно проблему с клиентом, оценив ситуацию с высоты птичьего помёта.
Разобрались, что надо как-то привить собственническую позицию персоналу на местах. Что тогда, делаем кооператив? Хехе, проходили, нет уж, избавьте.
Либо даем персоналу на первой линии право решать проблему в рамках ХХХ$ самостоятельно, глядя по ситуации, либо продумываем правила для эскалации проблемы до уровня адекватных менеджеров.
Первый метод, помнится, описан еще у Тима Ферриса в его библии для учеников бизнес-молодости “4-hour workweek”. Он, кажется, дал право своим подрядчикам решать все ситуации до 100$ без него. Метод хороший, и я его могу рекомендовать, если вы тщательно отбираете и обучаете персонал на первой линии и, что главное, даёте им понимание важности сервиса для успеха вашей компании. Но всё равно у вас будут ситуации, которые первая линия решить не может: либо боится, либо просто не понимает, как поступить правильно. К тому же, в этом случае вы рискуете получить такую картинку. Стюардессы постоянно делают компенсации клиентам из-за неработающего терминала вместо того, чтобы кинуть куда следует сигнал о технической неполадке. Первая линия она загруженная, уставшая, зарабатывает немного, а дома дети/муж/мама/младший брат-наркоман. Она делает что проверяют и иногда то, что надо. Репортить о проблемах — это надо остановиться и понять, что это проблема, которая неизбежно повториться и кто может починить или придумать правило для избегания в будущем. Требовать этого от первой линии сложно и малоэффективно. Частичное решение: обязать репортить все случаи применения “божественной руки”, т.е. правила “проблем до 100$”. Но и это, как презерватив, надежно не на 100%.
Эскалация на вторую линию — менеджеров среднего звена — хорошее, как мне кажется, решение, которое почему-то редко используется правильно. Т.е. они-то эскалируют, но менеджеры оказываются неспособны решать проблемы. Тут ничем помочь не могу:
- Обучайте менеджеров;
- Наделяйте их правом выходить за правило, если правило не работает;
- Мотивируйте улучшать регламенты;
- Вдохновляйте примерами классного сервиса;
- Учите чинить с двух сторон.
Вторая линия должна хотеть улучшать процессы и сервис, а не просто продолжать делать свою работу хорошо.
Еще одно дополнение, которое позволит избежать синдрома “тегни Чечеткина, он порешает”. Собираем фидбек от клиентов после сделки и отрабатываем негатив до того, как он выльется в публичную плоскость. Но опять же, нужны адекватные менеджеры. Отпиской “ваше мнение нам важно, но у нас так программа считает” не добьешься ничего хорошего.
